一時期、「The Model」という言葉を聞かない日はないほどでした。
マーケ → インサイドセールス → フィールドセールス → カスタマーサクセスと、
役割を分業してファネルを最適化する営業モデル。
しかしここ数年、
「うちもThe Modelを真似してみたけど、正直うまくいかなかった」
という声を、多くの企業から聞くようになりました。
The Modelが間違っているのでしょうか？
答えは NO です。ただし── そのまま真似するには“前提条件”が多すぎる のです。
The Modelは「Salesforceクラスの企業」の発明品
The Modelはもともと、Salesforce のような
- 巨大なリードボリューム
- グローバルに標準化されたプロダクト
- データドリブンな文化
- 専任のマーケ・インサイド・フィールド・CSのチーム
といった前提が揃った環境で磨かれてきたモデルです。
一方で、多くの中小企業では、
- マーケ専任がいない、もしくは1〜2名
- インサイドセールスとフィールドが兼任
- 顧客データは名刺とスプレッドシートに点在
- プロダクトもターゲットもまだ試行錯誤中
という状況が一般的です。
この状態で、The Modelの「形」だけを真似すると、
- 役割だけ増えて、1人あたりの生産性が逆に落ちる
- 部門間の“壁”だけができて、情報が分断される
- KPIが複雑になりすぎて、誰も全体像を追えなくなる
という悲しい結果になりがちです。
そもそも、どの筋肉が足りないのかを見ていない
The Modelは、営業組織の“理想的な筋肉の付き方”の一例です。
でも、多くの企業では 「今、自社はどの筋肉が足りていて、どこが弱いのか」 を見ないまま、いきなりフルマラソン用のトレーニングメニューを始めてしまいます。
たとえば、こんなパターンです。
- リード筋が足りていないのに、インサイドセールス部隊だけ作る
そもそもリードが少ないのに、「架電数」「架電時間」だけがKPIとして追われ、疲弊する。 - 案件化率の課題を、“部門増設”で解決しようとする
提案の質・ヒアリング力・ポジショニングといった根本課題を棚上げしたまま、役割を分けてみても数字は良くならない。 - データの筋肉が弱いのに、The Modelレベルのダッシュボードを求める
SFAの入力ルールもままならないのに、精緻なファネル管理をしようとして挫折する。
大切なのは、The Modelを“型”として崇拝することではなく、
自社の現状とギャップを冷静に見極めること です。
The Modelを捨てるのではなく、「自社版The Model」に翻訳する
では、The Modelはもう古くて使えない考え方なのでしょうか？
そうではありません。
有効なのは、次のようなアプローチです。
- 現状の案件の流れを、まずはそのまま可視化する
きれいな図にしようとせず、「今どう回っているか」を事実ベースで書き出す。 - ボトルネックを特定する
リード不足なのか、初回商談での離脱が多いのか、提案フェーズで止まりがちなのか、クロージングが弱いのか。 - 足りない“ファンクション”を、一つずつ強化する
いきなり組織を分割するのではなく、- インサイド的な役割を1名が兼任して試す
- マーケと営業の定例ミーティングを設ける
- 1つの業界に特化したチームを作るといった
スモールステップで筋肉を鍛える。
- シンプルな自社版The Modelから始める
たとえば、- 「マーケ＋インサイド」
- 「フィールド＋CS」
のように大枠だけ分け、KPIも最小限で設計し、徐々に細かくしていく。
The Modelは“完成品”ではなく、
自社の営業プロセスを見直すためのレンズ として使うべきものです。
フレームワークではなく、「現場にフィットする仕組み」を
The Modelが廃れているのではなく、
「The Modelをそのまま真似すればなんとかなる」という考え方が廃れている のだと思います。
Lucernaは、フレームワークの輸入ではなく、
各社の現場・商材・顧客との関係性にフィットした、“自社版の仕組み”づくりを支援したいと考えています。
- うちの営業組織に、The Modelはどこまで取り入れて良いのか
- 今足りない筋肉はどこで、どこから鍛えるべきなのか
そんな問いに向き合うことから、
本当に意味のある営業の仕組みづくりが始まります。